COVAX: lecciones para repartir vacunas con equidad

En enero de 2020, mientras gran parte del mundo todavía veía el brote como un problema lejano, algunas personas de salud pública ya se hacían la pregunta incómoda: ¿esto es la gran crisis o solo un ensayo general? Esa duda no era teórica. Era una decisión de calendario, de dinero y de coordinación. Si esperas a tener certeza, llegas tarde. Si actúas demasiado pronto, puedes quedarte sin mandato, sin presupuesto y sin aliados.

Este es el contexto que aparece una y otra vez cuando se habla del inicio de COVAX, la iniciativa global para acelerar el acceso a vacunas contra la covid. La historia deja una lección simple, pero difícil de ejecutar: la velocidad no basta. La equidad necesita diseño, acuerdos previos y capacidad operativa.

Antes de la alarma global

En esas semanas iniciales se mezclaban señales y ruido. Se hablaba de un mercado en Wuhan, de transmisión limitada y de rumores sobre contagio entre personas. Para quien trabaja en epidemias, ese matiz cambia todo. No se trata de acertar el origen exacto en tiempo real, sino de decidir cuándo activar el modo de respuesta.

Actuar temprano exige aceptar incertidumbre y, al mismo tiempo, sostener un estándar alto de evidencia. No es contradictorio. Es un equilibrio operativo: empezar a preparar el sistema cuando el coste de esperar es mayor que el coste de moverse.

De una conversación a un plan operativo

Uno de los puntos clave de la historia es que el arranque no ocurrió con una orden clara y un presupuesto ilimitado. Ocurrió con limitaciones. Una organización grande que ya vacunaba a millones de niños no podía desviar fondos sin comprometer su misión principal. Al mismo tiempo, otras entidades sí podían poner dinero inicial para acelerar pasos críticos.

Ahí aparece un patrón útil: financiar fases tempranas que desbloquean velocidad. Por ejemplo, apoyar la producción de lotes clínicos o activar la manufactura antes de que todos los papeles estén cerrados. Esto no elimina el control de calidad ni la evaluación. Lo que hace es reducir el tiempo muerto entre decisiones.

El otro patrón es la coordinación. Para escalar, no alcanza con tener un buen laboratorio. Hace falta una alianza: fabricantes, reguladores, organismos multilaterales, países receptores, logística y financiación. Cuando esa red se activa tarde, el cuello de botella se traslada a aprobación, distribución y confianza.

Velocidad no es lo mismo que equidad

En la narrativa pública se habla mucho de rapidez. Y fue rápida. Hubo hitos impresionantes: decenas de días desde las primeras autorizaciones hasta los primeros despliegues en países. Pero también hubo fricciones que afectaron a quién llegaban primero las dosis.

Un ejemplo ilustrativo es la diferencia entre tener aprobación regulatoria local y contar con pre calificación de la OMS. En contextos con sistemas regulatorios más débiles, esa pre calificación es una condición para comenzar. El resultado puede ser doloroso: dosis listas, pero no utilizables aún en determinados lugares. En una emergencia, esa diferencia de semanas se traduce en vidas y en confianza perdida.

Si se quiere equidad, hay que planificar el camino regulatorio como una cadena completa. Eso incluye estándares compartidos, paquetes de datos preparados, capacidad de revisión rápida y mecanismos para que la seguridad no se convierta en parálisis.

Qué tuvo que ocurrir además de la ciencia

Otro detalle que suele olvidarse es el trabajo no biológico. La ciencia entregó plataformas y conocimiento, pero la operación exigió levantar miles de millones de dólares, coordinar en pleno confinamiento y gestionar expectativas en un entorno politizado.

Cuando todo el mundo está en remoto, la coordinación depende de herramientas, procesos y disciplina. La videoconferencia y el internet no son un adorno: se vuelven infraestructura de salud global. Esa capa digital permitió que equipos repartidos por el mundo operaran como una sola sala de guerra.

También aparece un aprendizaje sobre confianza. No basta con tener dosis y cadena de frío si la gente duda de la evidencia o percibe injusticia en el reparto. En crisis, la confianza se comporta como un recurso escaso: se gasta rápido y se reconstruye lento. Por eso, cualquier estrategia de distribución necesita transparencia, explicaciones consistentes y una relación honesta con los datos, incluso cuando los datos todavía son incompletos.

Lecciones accionables para la próxima emergencia

Estas son lecciones que se pueden convertir en decisiones concretas desde hoy:

• Definir umbrales claros de activación. No esperar a que la certeza sea total para iniciar preparación y financiación.
• Pre acordar rutas regulatorias en crisis. Preparar procedimientos para acelerar revisiones sin recortar seguridad.
• Financiar manufactura con enfoque de riesgo. Diversificar proveedores y capacidad para no depender de un solo cuello de botella.
• Diseñar la asignación con métricas de equidad. Transparencia sobre criterios, priorización y tiempos.
• Construir confianza con datos y comunicación. La verdad operativa importa tanto como el anuncio político.
• Documentar lo bueno y lo malo. Si no se registra, se repite el error en la siguiente crisis.

La próxima pandemia no avisará. Lo más valioso de estas historias no es la épica, sino el manual de operaciones: cómo decidir temprano, cómo coordinar a escala y cómo sostener equidad cuando la presión por moverse rápido es máxima.